BLACKLINE

採用情報

社員インタビュー 2年連続「働きがい認定企業」コア・バリューの浸透によりブラックラインで4 Happy
左から、坪根 康介、宮本 友香理、川畑 優太

Great Place to Work® Institute Japanが世界約100カ国を対象に実施した「働きがいのある会社」調査において、2年連続「働きがい認定企業」に選出されたブラックライン。そんなブラックラインが社員の意思決定や行動の価値基準として掲げているのが「Core Value:コア・バリュー」です。社員の話し合いから生まれたコア・バリュー*1が、どのような変化を組織にもたらしているのか――コア・バリュー活動の企画・運営をするメンバーに語ってもらいました。

*1:組織や個人が大切にしている基本的な価値観。組織のアイデンティティを形成し、組織の目標やビジョンを支える信念として機能する。

経理決算業務をIT化で変革するブラックライン

Q、コア・バリュー活動メンバーの役割などについて

坪根エンタープライズ営業本部で、営業部長を務めています。主な職務内容は、チームメンバーとともにお客さまにブラックラインを通じた経理決算業務の変革をご提案、実現することです。
 IT化が難しいとされる業務領域でソリューションを提供しているため、ときにはお客さまから理解を得るのが難しいこともありますが、「経理はもっと進化できる」をお客さまに全社員がお届けしようという想いを持って日々業務に従事しています。
 マネージャーとして、コア・バリューの定着化などを通じてこの想いを維持するだけでなく、より強く、より一丸にすることを主業務に加えた自分の役割と考えています。

川畑インサイドセールスとしてお客さまが求める情報をお届けし、ブラックラインの本格的な検討を開始するまで伴走しています。ブラックラインを通じて、より付加価値の高い業務にお客さまがリソースを注げるよう支援していきます。
 また、その実現に向けてブラックラインが一枚岩になって動けるよう、コア・バリューの浸透やカルチャーづくりに寄与したいと思います。

宮本プリセールスとして、お客さまとの商談の中で課題やご要望を吸いあげながらデモンストレーションを実施しています。コア・バリューチームでは活動内容のアイデア出しや実行、アンケートの収集作業などを担当しています。
 ブラックラインがデファクト・スタンダード(業界の標準規格)を目指すことに加え、全社員が働きがいを感じられる組織、生き生きと働ける職場づくりをしていきたいです。

組織の一体感を強化するため全社員でコア・バリューを定義

Q、コア・バリューの決定や活動の背景について

坪根コア・バリューを定めたのは2022年3月です。当時は、会社の規模がだんだんと大きくなったことで、古参と新人のギャップや縦割り組織によるチーム間の連携不足が起こり、「何かうまくいかない」「一枚岩になれていない」と感じる場面が増えたときでした。
 改めて全社員の一体感が求められるステージだったので、あるべき物事の考え方や行動のあり方に迷子になった際に再確認できる拠り所としてコア・バリューを定めました。そして、押し付けにしたくなかったのでトップダウンで決めるのではなく、さまざまなバックグラウンドとキャリアを持つ全社員で話し合いを持ち、ブラックラインならではのコア・バリューを5つ厳選しました。

Passion & Fun (熱く楽しく)
新しい世界を創ることへの情熱、本当に困っていることに手を差し伸べることができる喜び。仕事を通じて社会に貢献することに、情熱を注ぎ喜びを持って、挑戦し続けます。
Raise the Bar(限界を決めない)
私たちの向かう未来には限界が無い。そして私たち自身にも限界は無い。限界や既成概念を超える働きで当たり前の先の世界を目指します。
Welcome Welcome(はい、喜んで)
目指すゴールは皆同じ。部署や役割を超え、こころよく気持ちよく助け合う。その合言葉は“はい、喜んで”。みんなで受け入れ合い、手を携え、前進します。
+α(一手間一工夫)
お客さまやパートナー、同僚をはじめ、一緒に働く相手がWOW! やるね! と喜ぶ顔を見たい。一人一人がその道のプロフェッショナルとして、+αの付加価値をお届けします。
4 Happy (みんなでハッピー)
ブラックラインジャパンに関わる、1社でも、1人でも多くの人を幸せにしたい。お客さま・パートナー・自分自身、そして家族の幸せを四方善で、みんなHappyに。
ブラックラインのコア・バリュー

川畑コア・バリューの中でも特徴的なのは「4 Happy」です。この「4」には自分自身はもちろん、お客さまやパートナー、自分を支えてくれる家族も含まれます。代表の宮﨑もファミリーファーストを大事にしているので、他の企業にはない独自のバリューだと思います。

坪根一方で、コア・バリューを決めたものの、半年経っても社員になかなか定着していないことが当時は課題となりました。マネジメント側が「理解しよう、体現しよう」と指示を出すのではなく、自発的に意識し、理解してもらえるようタスクフォース*2を結成しました。

宮本前職で、コア・バリューに注力し、社員全体に根付いている会社にいました。その組織で培った経験やノウハウなどをブラックラインでも生かし、皆さんが働きがいを感じられる組織になればいいなと思ってタスクフォースに参画しました。

川畑マネージャーや周りの皆さんのおかげで、自分自身がこの会社で「働きやすさ」や「やりがい」を感じていました。それを新しくブラックラインに加わる方や、その他社員の皆さんに、同じように感じて働いていただけるようコア・バリューやカルチャーを作っていきたいと思ったことがタスクフォースに参加したきっかけです。

*2:特定の目標や緊急性のある課題を達成するため、部署部門の垣根を越え、一時的に組織されるチームのこと

社員が楽しめるコアバリューの定着、浸透の取り組み

コア・バリューの定着、浸透に向けた4つの取り組み

Q、コア・バリューの取り組み内容について

宮本コア・バリューを定着、浸透させるため、主に4つのことを行っています。
 まず1つ目は、「90秒エレベーターピッチ」です。毎週月曜日に全社員が集まるWeekly Meetingが行われていまして、その中でコア・バリューについて話す時間を設けています。最もコア・バリューを体現した方を1人ピックアップし、90秒以内でその人の業務内容や取り組みを発表します。
 2つ目に「Core Valueチャンネルページ運用」といったものがあります。こちらではMicrosoft Teams上に専用のチャネルページを設け、コア・バリューに関するお知らせを発信しています。具体的にはアンケートへの協力依頼や新たな企画の告知などになります。
 3つ目は「Core Value de Aroma」。これはコア・バリューのテーマに沿って、オフィスでリフレッシュできるよう手作りアロマを用意しています。社員やタスクフォースのメンバーが香りを選び、コア・バリューを五感で楽しんでもらえるようにしています。例えば、「Passion&Fun/熱く楽しく」では柑橘系の香りを選びました。
 4つ目の「Core Value Award」では、隔月でコア・バリューを最も体現した方を表彰します。先に5つのバリューから特に意識するものを1つ選んで周知し、2カ月後、それを最も体現できた社員を全員の投票で決めます。選出された方には、プレゼントの贈呈と記念撮影を行っています。

川畑プレゼントにはコア・バリューを象徴する色をモチーフにしたものを渡しています。例えば、「Passion&Fun(赤色)」の受賞者がお酒好きだったので赤ワインを、「Welcome Welcome(青色)」のときにはブルーボトルコーヒーを贈りました。

坪根投票の際にはその人を選んだ理由を添えるので、1位になれなくても自分の取り組みを周りに見てもらえるのが励みになっているようです。また、自分自身が2カ月間、どんな仕事ぶりだったかを振り返るきっかけにもなっています。

川畑また、コア・バリューの定着に向けて「現状把握」と「フィードフォワード*3」を集めるためにアンケートも定期的に実施しています。ただ、主業務の妨げとならないよう約3分で回答できる内容に工夫したり、Weekly Meetingで周知したりと試行錯誤しながら進めています。

*3:目標の成功に向けて「これから何をすべきか」を追求していくこと
「Core Value de Aroma」などの取り組みでコア・バリューの定着、浸透へ

企画を楽しんでもらいコア・バリューの定着、浸透へ

Q、コア・バリューによる組織の変化や効果について

川畑目に見える効果としては、年次のアンケートでコア・バリューの浸透度を5段階で評価してもらいましたが、昨年より今年は着実に浸透度が向上していました。
 実際に、普段の会話からコア・バリューを聞く機会が多くなっているという声を多くの社員からもいただくようになりました。「さっきのはWelcome Welcomeだね」、「これは+αだね」など会話の節々でコア・バリューが浸透してきたとのことです。特に耳にするのは「Welcome Welcome」です。他チームが困っているときや依頼が来たときに、手を差し伸べ合うような場面が多くなり、チーム間の連携も強まっていると感じています。

坪根一般的に外資系では、職務分掌が明確です。「自分の仕事内容はこれ」というのが評価軸、KPIも含めてハッキリとしています。そのため、企業によっては「KPIに直結しない仕事はやらないのがプロフェッショナル」と指導されることもあります。そこに対する行動指針として独自のコア・バリューを設けたことで、KPIを越えた行動をするマインドが醸成されたと思います。
 中途入社の方に対しても、オリエンテーションでコア・バリューについてレクチャーしたり、入社3カ月後くらいまではタスクフォースの企画運営にも携わってもらうようにしています。すぐに業務になれることは難しいと思うので、であればまずはコア・バリューを共有してもらいたいと考えての取り組みです。

川畑また、Weekly Meetingで90秒エレベーターピッチを行うことで、「他の社員の活動・成果を聞くことで、自分に喝が入る」、「コア・バリューを意識する機会が定期的にあることにより意識付いてきた」、「社員同士で同じ価値観のもと協業し、感謝する機会を得られる」といったコメントもアンケートでありました。

坪根コア・バリューの活動を楽しみにする社員も増えています。「次はどんな企画をするんですか?」と聞かれたり、90秒エレベーターピッチで全社員を紹介し終えた際に一時中断していましたが、「もうやらないんですか?」と言われたりすることもありました。企画を楽しみつつ、コア・バリューの定着、浸透につなげられたのは良かったです。

コア・バリューの定着、浸透を通じて、全社員が同じ価値基準の共有や、チーム間の連携強化につなげているブラックライン。今後はより自発的なコア・バリューの浸透を進めるとともに、優秀な人材が生き生きと働ける職場づくりを目指します。そして、Great Place to Workでの1位選出も1つの目標に、これからも積極的に働きがいのある環境を全社員で協力して作っていきます。

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